幾乎每一次我們幫企業(yè)做績(jī)效考核體系的時(shí)候都會(huì)遇到一個(gè)棘手且看似無(wú)解的問(wèn)題：績(jī)效目標(biāo)值不知道怎么定！財(cái)務(wù)給了預(yù)算也沒(méi)法用！
一年一度的預(yù)算會(huì)議簡(jiǎn)直就是吵架現(xiàn)場(chǎng)。
公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人張總說(shuō)：張總啊，去年你們業(yè)績(jī)還可以啊，今年行情還不錯(cuò)，增長(zhǎng)個(gè)10%沒(méi)問(wèn)題吧？
子公司負(fù)責(zé)人說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)啊，您真是太為難兄弟我了。去年業(yè)績(jī)好也就是運(yùn)氣好啊，今年您是不知道，咱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打低價(jià)策略，手下員工好不容易培養(yǎng)起來(lái)也因?yàn)楣べY低走了。我現(xiàn)在是內(nèi)憂(yōu)外患，想跟您申請(qǐng)降低下預(yù)算呢。
公司領(lǐng)導(dǎo)只能又說(shuō)：不行啊，上級(jí)單位今年給咱壓的任務(wù)很重，不往下分解完不成??！
子公司負(fù)責(zé)人這時(shí)面露難色的說(shuō)：好吧，我不申請(qǐng)降低了，那領(lǐng)導(dǎo)您看能不能別給我這個(gè)板塊加預(yù)算了，我努努力還完成去年的業(yè)績(jī)吧？
為什么“預(yù)算會(huì)”變成“吵架會(huì)”
做人力的都知道，絕大部分企業(yè)工資實(shí)行的是目標(biāo)責(zé)任制。吵架就是為了多拿錢(qián)！
怎么講，比如工資50萬(wàn)，固定發(fā)放的有30萬(wàn)，20萬(wàn)是浮動(dòng)的，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的完成好壞，完成的多可能20萬(wàn)會(huì)變成30萬(wàn)，完成的不會(huì)可能20萬(wàn)就變成10萬(wàn)了。
這個(gè)時(shí)候，績(jī)效目標(biāo)的制定就很關(guān)鍵了，定的低自然容易超額完成，定的高就可能完不成扣工資了。
可是這個(gè)定的高、定的低到底如何衡量呢？大部分企業(yè)都是上面往[敏感詞]壓，[敏感詞]往上面討價(jià)還價(jià)，后雙方博弈確定了一個(gè)目標(biāo)值。
這背后的本質(zhì)原因還是因?yàn)?，定目?biāo)的人不了解業(yè)務(wù)的實(shí)際情況；而報(bào)目標(biāo)的人出于自身利益考慮通常都非常保守。即所謂委托代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱(chēng)。
除了吵架定目標(biāo)，還有哪些方式？來(lái)看一下國(guó)資委定超額利潤(rùn)分享的目標(biāo)值思路：“企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃充分銜接，年度目標(biāo)利潤(rùn)原則上不低于以下利潤(rùn)水平的高者”:
1.企業(yè)的利潤(rùn)考核目標(biāo);
2.按照企業(yè)上一年凈資產(chǎn)收益率計(jì)算的利潤(rùn)水平;
4.按照行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率計(jì)算的利潤(rùn)水平。
這個(gè)目標(biāo)值設(shè)定的背后體現(xiàn)了兩個(gè)對(duì)比維度“和歷史比、和行業(yè)比”，經(jīng)對(duì)比后，能夠一定程度上解決目標(biāo)值沒(méi)有依據(jù)的問(wèn)題。但是新的問(wèn)題又冒出來(lái)了：
1.鞭打快牛：以前做得好的現(xiàn)在要更好，但其實(shí)到了一定程度后沒(méi)進(jìn)步一個(gè)點(diǎn)都要付出非常大的努力；
2.保護(hù)慢牛：以前做的不好的現(xiàn)在目標(biāo)定的還是低，縱容落后；
3.沒(méi)有行業(yè)數(shù)據(jù)：對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者參考行業(yè)，但數(shù)據(jù)從哪里來(lái)？很難。
所以“和歷史比、和行業(yè)比”只能解決一部分的問(wèn)題，沒(méi)辦法更為徹底的解決信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。
“摘牌子、自定基數(shù)、自取薪酬”能充分激發(fā)潛力
今天要介紹的就是聯(lián)合基數(shù)法，通過(guò)摘牌子的方式自定目標(biāo)與薪酬，更為徹底的解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。
聯(lián)合基數(shù)法的核心要義總結(jié)起來(lái)就是“自定基數(shù)、考核兌現(xiàn)、超額獎(jiǎng)勵(lì)、少報(bào)懲罰”。
原來(lái)的時(shí)候，子/分公司負(fù)責(zé)人的薪酬都是死數(shù)，大家對(duì)此頗有怨言，有的認(rèn)為內(nèi)部分配不公平，有的認(rèn)為和市場(chǎng)相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
要錢(qián)的時(shí)候都很積極，但是干活的時(shí)候都往后退。那現(xiàn)在我換一種方式，不是我給你定工資了，權(quán)力交給你，你想要多高的薪酬那就自己選擇相應(yīng)的業(yè)績(jī)。
為了幫大家做選擇，集團(tuán)公司可以將業(yè)績(jī)與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系公布出來(lái)：
（一）業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)
上述例子中，業(yè)績(jī)是用ROE與凈利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)作為衡量，各占50%的權(quán)重，子公司負(fù)責(zé)人可根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)值，比如說(shuō)ROE為9%，凈利潤(rùn)為1.5億。
這個(gè)時(shí)候他也為自己定了績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)了，即36萬(wàn)。也就是在業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)中將ROE對(duì)應(yīng)得分、凈利潤(rùn)對(duì)應(yīng)得分相加，得到525分，在績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)表中對(duì)應(yīng)的是36萬(wàn)。
大家注意到?jīng)]，很多公司在定業(yè)績(jī)目標(biāo)值的時(shí)候，核心只看凈利潤(rùn)，為什么這個(gè)地方加入了ROE的指標(biāo)？
這是為了平衡不同規(guī)模，即不同資產(chǎn)盤(pán)子的企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，有的企業(yè)資產(chǎn)大，即使經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（可以用ROE衡量）比較低也可能利潤(rùn)高；
而有些企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小，即使經(jīng)營(yíng)質(zhì)量很高，那么凈利潤(rùn)也相對(duì)較小。
為了同時(shí)鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、盈利水平，將兩個(gè)指標(biāo)都納入考慮。
摘牌子定了目標(biāo)值和薪酬基數(shù)后，期末到底能拿到多少錢(qián)呢，還要看目標(biāo)完成度，子公司績(jī)效目標(biāo)一般包括財(cái)務(wù)性指標(biāo)，比如收入、凈利潤(rùn)等；任務(wù)性指標(biāo)，比如重大項(xiàng)目完成進(jìn)度等；管理性指標(biāo)，比如內(nèi)控體系的建立等等。
如果目標(biāo)值一旦和薪酬掛鉤，可以想象絕大部分人還是會(huì)非常積極的高報(bào)。一方面為了避免“雷聲大、雨點(diǎn)小”的高報(bào)、低完成，需要對(duì)完成度進(jìn)行考核，按完成情況兌現(xiàn)薪酬；
另一方面，如果沒(méi)有績(jī)效考核，很可能子公司就會(huì)只追求和薪酬直接掛鉤的凈利潤(rùn)，將其他重大任務(wù)、管理能力的建設(shè)拋之腦后。
大家知道有些企業(yè)，尤其國(guó)有企業(yè)干部調(diào)動(dòng)頻繁，如果激勵(lì)之和當(dāng)期的效益掛鉤，很可能就會(huì)導(dǎo)致要么透支業(yè)績(jī)、要么埋雷。
因此說(shuō)，目標(biāo)值的確要把利潤(rùn)作為核心，但同時(shí)考核體系還要有。
超額獎(jiǎng)勵(lì)就是當(dāng)子公司實(shí)際完成業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)值后，可以獲得利潤(rùn)超額完成的一定比例P(0<P≤1)作為獎(jiǎng)勵(lì)，用于鼓勵(lì)下屬超額完成任務(wù)。
超額獎(jiǎng)勵(lì)金=（實(shí)際完成值-目標(biāo)值）*P
此處要注意的是，前面第二點(diǎn)當(dāng)中的績(jī)效考核系數(shù)如果超過(guò)1，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)相當(dāng)于在對(duì)薪酬基數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)了。
有的企業(yè)會(huì)把績(jī)效系數(shù)設(shè)置為0-1.5，有些0.8-1.2等等，沒(méi)有固定的做法。此處的超額獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)質(zhì)上是在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上加大了獎(jiǎng)勵(lì)力度，或者說(shuō)給了一個(gè)超額利潤(rùn)分享。
這是聯(lián)合確定基數(shù)法的主要特點(diǎn)。由于信息不對(duì)稱(chēng)，為了防止在定目標(biāo)前子公司隱瞞信息，故意少報(bào)，應(yīng)規(guī)定一個(gè)少報(bào)懲罰系數(shù)Q(0<Q≤1)，如果期末子公司的實(shí)際利潤(rùn)大于目標(biāo)值，則子公司必須上交“少報(bào)罰金”。
少報(bào)罰金=（實(shí)際完成值-目標(biāo)值）*Q
同上，這個(gè)懲罰實(shí)質(zhì)上也是在績(jī)效（本質(zhì)上是完成度）基礎(chǔ)之上的加大懲罰力度，鼓勵(lì)盡量精準(zhǔn)的上報(bào)預(yù)算。
為了避免鉆漏洞，通常超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)應(yīng)當(dāng)大于少報(bào)懲罰系數(shù)。
具體系數(shù)應(yīng)該定為多少，各家企業(yè)可因地制宜，提醒大家要做“敏感度分析”和詳細(xì)的模擬測(cè)試，避免因?yàn)闄C(jī)制設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致有機(jī)可乘。
聯(lián)合基數(shù)法有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢
首先優(yōu)點(diǎn)非常明顯，將員工/管理者追求利益的動(dòng)力化作了追求公司目標(biāo)的動(dòng)力，在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了公司和員工、上級(jí)和下級(jí)的雙贏，
不僅免去了吵架博弈的溝通成本，還能[敏感詞]限度地發(fā)揮潛力，避免自上而下分配薪酬帶來(lái)的員工不滿(mǎn)意因素。
同時(shí)這種方式也不是[敏感詞]的，尤其出現(xiàn)以下情況的時(shí)候就會(huì)失靈：
聯(lián)合基數(shù)法發(fā)揮作用的前提是“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，也就是說(shuō)每個(gè)人都會(huì)朝自己利益[敏感詞]化的角度出發(fā)去采取行動(dòng)。
但不排除組織里也存在就不想賺錢(qián)的，如果放任就會(huì)帶壞組織氛圍。這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？問(wèn)題并沒(méi)有出在機(jī)制上，需要選對(duì)人、尤其是選對(duì)帶頭人，將業(yè)績(jī)好壞和晉升、發(fā)展掛鉤。
問(wèn)題2：沒(méi)有預(yù)測(cè)準(zhǔn)怎么辦
盡管在利益機(jī)制的誘惑下，子公司負(fù)責(zé)人會(huì)盡可能發(fā)揮[敏感詞]的潛力去預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)上報(bào)預(yù)算，但也可能由于外部環(huán)境變化導(dǎo)致“測(cè)不準(zhǔn)”。
那針對(duì)客觀(guān)原因帶來(lái)的“少報(bào)”，不該懲罰，可以在年底的時(shí)候給與一次調(diào)整目標(biāo)值機(jī)會(huì)，但只允許上調(diào)目標(biāo)。
問(wèn)題3：子公司規(guī)模大小不同，利潤(rùn)[敏感詞]數(shù)沒(méi)有可比性怎么辦
這個(gè)問(wèn)題在前述例子中已經(jīng)予以考慮了，就是同時(shí)追求盈利能力與利潤(rùn)，避免粗放式發(fā)展，避免子公司由于家底不同造成待遇差別過(guò)大。
后，聯(lián)合基數(shù)法適用于集團(tuán)化企業(yè)，子公司/分公司眾多的情況，其管理復(fù)雜度還是比較高，需要做好充分的機(jī)制設(shè)計(jì)與輿論宣貫，使得大家都了解規(guī)則導(dǎo)向。
如果是單體的小企業(yè)大可不必大費(fèi)周章，老板很了解情況的時(shí)候硬壓就行了。當(dāng)然了，老板很有行業(yè)洞察力、很有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的情況下也不需要，沒(méi)有人能瞞得住這種厲害老板。（end）
薪酬是員工關(guān)注的重要方面。
然而，薪酬設(shè)計(jì)不簡(jiǎn)單，一個(gè)問(wèn)題評(píng)估你薪酬設(shè)計(jì)水平：
公司整體薪酬組成包含哪些部分？
是基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼/補(bǔ)貼這三類(lèi)嗎？
其實(shí)這只是公司整體薪酬的一小部分。
企業(yè)整體薪酬架構(gòu)
公司整體薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬兩大部分，進(jìn)一步可以細(xì)分為5類(lèi)：直接薪酬、間接薪酬、工作激勵(lì)、企業(yè)激勵(lì)、其他激勵(lì)。
直接薪酬。員工能直接拿到手的報(bào)酬，基本工資、津貼補(bǔ)貼、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)等。
間接薪酬。法定福利、補(bǔ)充福利。包含五險(xiǎn)一金，辭退補(bǔ)償?shù)取?/span>
工作激勵(lì)。工作本身就自帶激勵(lì)效果，能夠給員工帶來(lái)快樂(lè)，成就感。比如醫(yī)生，就是成就感很高的工作。
企業(yè)激勵(lì)。公司給員工提供的發(fā)展空間，成長(zhǎng)價(jià)值。比如公司飛速發(fā)展帶來(lái)的成長(zhǎng)空間、技能培訓(xùn)等。
其它激勵(lì)。公司提供的辦公環(huán)境，工作氛圍、員工關(guān)懷等福利。比如潔凈舒適的辦公室、健身房、下午茶、節(jié)日禮物等。
與薪酬激勵(lì)相關(guān)的管理問(wèn)題，都可以根據(jù)這張“企業(yè)整體薪酬架構(gòu)圖”分析。
如果你能分析出公司薪酬激勵(lì)的問(wèn)題，通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)，提高公司人效，升職加薪，自然不在話(huà)下。
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